Työelämän muutoksentekijät

Työelämän muutoksentekijät -blogissa julkaistaan Työelämä 2020 -hankkeessa mukana olevien työelämän kehittäjien asiantuntijakirjoituksia työelämän uudistamisesta. Kirjoittajat vastaavat itse kirjoituksiensa sisällöistä.
27.11.2018 10.18

HRM-käytännöt luottamuksen rakentajana

Tutkimuskirjallisuuden mukaan organisaation sisäisellä luottamuksella on merkitystä sekä yritysten taloudelliseen suorituskykyyn että pehmeämpiin tekijöihin kuten työntekijöiden sitoutuminen, työtyytyväisyys ja yhteistyön tuloksellisuus. Mutta miten organisaatioissa voidaan systemaattisesti vaikuttaa luottamuksen rakentumiseen? 

Tarvitaanko organisaatioiden toimintaan jälleen joku uusi ja ihmeellinen järjestelmä? Vastaukseni on tutkimustuloksiin nojautuen - ei tarvita. Pitkälle riittää maalaisjärki ja ison kirjan ”kohtele muita niin, kuin haluaisit itseäsi kohdeltavan”. Tämän lisäksi organisaatioissa on jo olemassa tehokas väline luottamuksen rakentamiseen ja ylläpitämiseen: henkilöstövoimavarojen johtamiskäytännöt (HRM-käytännöt).

Kaikissa yrityksissä, niin suurissa kuin pienissäkin, on jollain tavalla käytössä erilaisia HRM-käytäntöjä. Tässä siis puhutaan nimenomaan käytännöistä, ei mistään HR-funktiosta tai henkilöstöosastosta. Näin ollen kaikissa organisaatioissa, ainakin jossain määrin, mm. tehdään rekrytointia, viestitään asioista, tarjotaan sisäisiä uramahdollisuuksia, otetaan henkilöstöä mukaan päätöksentekoon tai palkitaan henkilöstöä. HRM-käytäntöjen voidaan katsoa läpäisevän koko organisaation ja vaikuttavan työntekijän ja työnantajan väliseen suhteeseen. Ne ovatkin mitä käytännöllisin, ja ennen kaikkea jo olemassa oleva, tapa vaikuttaa organisaation sisäiseen luottamukseen.

Mutta miten HRM-käytännöt sitten vaikuttavat luottamukseen? Yksinkertaistettuna voidaan sanoa, että vastavuoroisuuden kautta: ”raavitaan toistemme selkiä”. Akateemisemmin puhutaan sosiaalisen vaihdannan teoriasta tai organisaatiotasolle vietynä organisaation tuen teoriasta. Näiden keskeinen elementti on ns. vastavuoroisuuden normi eli autettu taho toimii samoin auttajaa kohtaan. Organisaatiokontekstissa tämä tarkoittaa, että työnantaja osoittaa HRM-käytäntöjen kautta tukea, arvostusta sekä huolenpitoa työntekijöitä kohtaan. Työntekijät puolestaan vastaavat tähän kasvavalla luottamuksella. Etenkin, jos työnantajan osalta käytännöt tarjoavat enemmän kuin mitä lakisääteiset tai sopimuksissa sovitut asiat. Luottamuksen kaltaiset asenteisiin ja käyttäytymiseen vaikuttavat tekijät puolestaan johtavat parempaan suorituskykyyn.

HRM-käytännöt ovat tehokas väline myös siinä mielessä, että ne vaikuttavat organisaation sisäisen luottamuksen eri osa-alueisiin. Yhtenä jaotteluna voidaan käyttää henkilöityvää ja ei-henkilöityvää luottamusta. Ensimmäinen tarkoittaa työntekijän luottamusta sekä omiin työtovereihinsa että esimiehiin ja lähijohtoon. Jälkimmäinen puolestaan käsittää luottamuksen työnantajaorganisaatioon ja sen ei-henkilöityviin osa-alueisiin. Näihin sisältyy esimerkiksi päivittäisen toiminnan organisointi, organisaation kilpailukyky, ylin johto sekä reilun pelin henki organisaatiossa. HRM-käytännöillä voidaan vaikuttaa molempiin osa-alueisiin. 

Toisaalta ei-henkilöityvään luottamukseen vaikuttaa HRM-järjestelmän olemassaolo ja sen toimivuus. Toisaalta taas henkilöityvään luottamukseen vaikuttaa esimiesten toiminta, sillä he tuovat HRM-käytännöt jokapäiväiseen arkeen. HRM-käytännöt vaikuttavat myös työtovereita kohtaan tunnettuun henkilöityvään luottamukseen. Esimerkiksi voidaan ottaa kouluttautumismahdollisuudet. Jos työntekijä kokee, että tällainen HRM-käytäntö on hyvin hoidettu ja työkavereiden ammattitaitoa ylläpidetään, vaikuttaa tämä siihen luottaako hän näiden osaamiseen.

Lopuksi todettakoon ja korostettakoon ettei HRM-käytäntöjen hyödyntäminen luottamuksen rakentamisen välineenä ole pelkästään henkilöstöosaston tehtävä. Pikemminkin kyse on koko johdon ja organisaation strategisesta valinnasta, jolla voidaan vaikuttaa työntekijöiden luottamukseen organisaation kaikilla tasoilla ja tätä kautta parantaa organisaation suorituskykyä.

Mika Vanhala

Kirjoittaja on kauppatieteiden tohtori ja väitellyt aiheesta vuonna 2011. Hän työskentelee tutkijaopettajana LUT-yliopiston kauppakorkeakoulussa. Mika on työkseen tutkinut mm. luottamusta vuodesta 2006 ja julkaissut aiheesta kolmisenkymmentä tutkimuspaperia. Hän myös opettaa teemasta LUT-kauppakorkeakoulun Tietojohtaminen ja johtajuus -maisteriohjelmassa.

Lisää blogeja aiheesta: 

Blogi on osa Luottamuspääoma 2.0 -blogisarjaa. Aiemmat blogit aiheesta: 

Tero Lahdes: Luottamusta voi ja kannattaa parantaa - jokaisen

Tiina Kähkönen: Luottamuksen korjaaminen YT-neuvottelujen ja henkilöstövähennysten jälkeen

Reijo Karhinen: Uudistuminen vaatii luottamuspääomaa

Tuomas Syrjänen: Luottamusta ilman vakuuksia

Mikael Pentikäinen: Luottamukselle pitää antaa mahdollisuus

Kirsimarja Blomqvist: Suomalainen luottamuspääoma 2.0 


Palaa otsikoihin | 0 Kommenttia | Kommentoi

Ei kommentteja